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解密拼多多:生于微信 脱离微信 交战淘宝

发布时间:2018-04-06来源:

  拼多多和淘宝可能在电商领域重演今日头条和百度的战役,最终形成 PC 与移动新旧两种模式的对决。

  当拼多多进入互联网主流人群的视野中时,它已经是一家用户规模接近3亿的小巨头,此时距离它成立不到三年。

  拼多多是一家电商平台,让用户发起拼团,以更低的价格购买商品,涵盖全品类。 “直通车”广告业务是其主要收入方式。

  据《财经》记者了解,拼多多2017年GMV(网站成交总额) 达到了上千亿元人民币,超过唯品会的729亿元,已成为中国电商销售额第三大的公司。与第一大阿里(3.77万亿元)和第二大的京东(1.3万亿元)比,仍差距较远,但2017年11月其日单量已超过京东。

  拼多多是规模成长速度最快的公司之一。如当年突然爆红的快手和头条, 拼多多顺应了数亿规模新增用户的大势。

  根据极光大数据,截至2018年2月,在占据中国网民55%左右的三线以上城镇,拼多多在三线、四线城市的渗透率(21.38%、35.34%)甚至超过手机淘宝 (20.31%、31.50%)。在淘宝最有增量空间的市场,拼多多高速扩张是对其最大的威胁。

  “低价+拼团”,是消费者对拼多多的理解,也是被拼多多验证,能迅速传播、短时间内积累上亿用户的方法论,外界将其定义为社交电商、销货平台。 但在拼多多创始人、CEO黄峥的眼里, 这些解读不准确。

  公众对拼多多的关注,比它的发展速度滞后半拍。2015年,垂直电商走上风口,平台式微,拼多多却正从垂直自营转向综合平台;2016年,人们谈论“互联网下半场”,认为流量已经不能再指数级增长时,拼多多积累了1亿用户 ;2017年,当拼多多被业界视为社交电商领导者,拼多多却开始离开微信。

  告别了大并购、大竞争的动荡,互联网秩序进入了较长时间的稳固期,而头条、快手、拼多多等公司的高速增长,带来了冲破既有秩序的可能性。

  不过,更深的产业链条、更强大的敌人和更短的时间窗口,都让拼多多的处境更加复杂。它面临着关于假货和诱导分享的争议、做好产品和保持增长的内部矛盾、与腾讯的复杂关系,以及和阿里的短期较量与长期竞争。多维度的战争交织进行,之前阿里、京东走过的坑,拼多多或多或少都要走一遍。

  拼多多和淘宝的竞争,将是中国电商未来的重要看点。这可能比头条与百度信息流的对决更有趣——因为它是一场巨头转身、后进者突围的战役。双方各有优劣势:淘宝占据搜索和信息流推荐两大场景,能够降维打击;拼多多不能取代淘宝在搜索场景下的主导地位,但在反向定制和推行全面信息流化等内部创业上非常灵活。

  “乔布斯在苹果复出的时候曾拍过一个广告,里面说,你可以赞扬他,你可以侮辱他,你说他什么都行,但有一点你不能做到,就是你不能忽视他。”黄峥对 《财经》记者说。

  拼团和低价并非核心

  拼团和低价,其实是电商领域存在已久的工具和竞争手段。早在2011年,淘宝拼团产品“聚划算”就曾引爆全民拼团,在基础设施尚不完善的PC时代,实现100亿元人民币年GMV。

  多年后,拼团再一次大规模地进入消费者视野,是来自微信群里拼多多“5块钱一斤苹果包邮拼团 ”或者是“ 1元抽奖”的链接。只需按下支付,连账号都不用填写,你就能完成拼团,成为几亿拼团网友中的一员。

  “低价+拼团”,是消费者对拼多多的理解,可是当2017年小程序兴起,从蘑菇街、贝贝,到初创公司,大小玩家纷纷前往微信掘金,与拼多多在价格、 品类等方面差异化竞争,却难以复制它崛起的速度和规模。

  背后的原因,一是没有看到低价拼团的阶段性作用;二是忽视了拼多多的产品势能;三是低估了拼多多转型和自我跃进的可能性。

  如同无法在2016年后再造快手和头条一样,复制拼多多的时间窗口已过。创新工场联合创始人汪华对《财经》记者总结说,拼多多的成长,是移动互联网第三波人口红利的必然结果。

  第三波人群主要来自三四五线城镇人口,数目有五六亿之多,他们崛起的主要原因是微信,以及红包带来的移动支付。并且,这波用户更多来自家庭,相比前两波用户,他们承担了中国主流消费的下一步走向。这或许是淘宝没能抓住机会的原因 —— 社交工具的缺失和支付宝使用门槛。

  此外,在供给端,同时期淘宝去低端化进程加快,淘宝开始降低对低质量、 低价的大众商品的流量支持。据《财经》记者了解,淘宝有800万商家,能获得有效订单的不足一半。而出口转内销大潮带来的大量社会过剩产能急需释放,拼多多成为商家眼中值得一试的平台之一。

  “移动互联网后,人们交互方式和生活方式发生了本质改变,但网上的商业生态仍然照搬PC模式,没有更新。我们认为这是有机会的,即在新的环境下,消费者需要有一种新的消费场景。”黄峥说。

  团队想到了微信场景拼团——这也是拼多多在短时间内形成传播裂变,用户获取成本非常低的原因。之后拼多多迅速进入第一个上升期,到2016年2月,其单月成交额破1000万元,付费用户突破2000万。 但在2017年后,拼团阶段性红利已过,很难再达到类似的引爆效果。

  外界将拼多多当作拼团工具去研究,复制低价、复制拼团,但忽视了作为产品的拼多多极其了解人性, 其产品使命是 “ 多实惠、多乐趣 ”,对应物质和精神需求。 这是第二阶段,拼多多能够保持更快增速的原因。

  同样是低价拼团产品,拼多多让用户感觉“买到就是赚到”。这源自拼多多对性价比定义极其微妙。黄峥接受《财经》记者采访时说,拼多多上架的第一款商品,是1元秒杀乐事薯片 , 如此低价却收到消费者投诉 — —“ 虽然只有一块钱,薯片寄过去碎了不能吃了,消费者就会觉得没占到便宜,说你是骗人的;但只要还有一半能吃,他就会觉得值得。”

  黄峥讲到他母亲在拼多多上的消费,花10块钱买了9个芒果,2个是坏的。其母前来对黄峥抱怨,但再下单还是选择了拼多多。“ 10块能买到7个好芒果 ,那也不亏。”

  在内部,这个产品运营原则被解读为 “ 让用户觉得占便宜 ”。 可以看到 ,拼多多做了大量分红包、抽奖、砍价等运营活动,持续刺激用户各种消费欲望——冲动消费、发泄消费、理性消费、攀比消费等,最终达成拼团。“ 给用户一种不点进去、不买就亏了的感觉 ”。因此,即使面对差异化竞争和平台产品质量的质疑,拼多多依然能吸引消费者不断回来,不断对外分享拼团。

  生于微信、脱离微信

  2017年微信开放小程序,被视为新红利机会。不过,大量在小程序里开发拼团的所谓“社交电商”公司里,仍没有诞生一个成长速度超过拼多多的初创公司。

  此时,拼多多已经进入新的发展阶段,在微信生态外有了独立的位置——一个月均 DAU(日活跃用户数)千万级 、首周装机留存60%左右的APP,——2017年下半年开始,走出微信的拼多多APP迅速累积了超1亿的用户,并逐渐带来50%以上的订单

  “根本就不存在社交电商,这是个伪概念。”黄峥说,社交拼团,核心是希望构建 “ 人以群分 ”,它应视为了解用户的窗口,而非被看成一次点击、一个增长手段,这是拼多多在早期跑出来的核心原因;而当对用户充分了解后,平台就给用户推送最适合他的商品,APP是用户能实现此目的的平台,因此微信不是唯一、终极的场景。

  这是外界很少察觉的。因为腾讯在2016年7月领投了拼多多的B轮融资,拼多多被视为腾讯阵营和微信重点扶持的对象。但微信并未给拼多多开设入口,从诞生于微信开始,拼多多与微信的关系更像是一场“ 猫鼠游戏 ”。

  拼多多需要微信,微信是一个可以触达用户、了解用户的窗口;微信也需要拼多多,在小程序开放初期,拼多多曾作为官方示例,对外展示了小程序的势能,也吸引了一大批人加入微信生态体系。

  但当拼多多发展到一定规模后,平衡出现了微妙的变化——交易过分依赖微信社交场景,会让拼多多失去部分主导权,比如在微信严格的规则下,拼多多陷入“诱导分享”、“打扰用户”的争议中。微信倡导的是去中心化的生态,而拼多多正在成为一个越来越大的电商流量中心。

  一位在2017年创业社交电商、前电商巨头中层管理者告诉《财经》记者 ,他创业做海外保健品社交电商代运营, 但发现其对内容、运营要求颗粒极高,需要大量人工,因此只能小而美,很难在微信生态上诞生平台级电商 。“ 这或许是微信想要的,无数分散的、中小体量的玩家,依附于大生态系统。”

  “你觉得我在微信有什么特权?没有 。” 黄峥说 。 2018年1月,同样由腾讯持股的京东和美丽联合共同成立了子公司微选,将在微信级入口“购物”里建立微信内的电商新平台,而拼多多并没有类似合作。

  拼多多正在利用如“APP点评返红包”之类等运营手段,鼓励人们更多去APP停留,甚至不用分享,直接在APP里拼团。根据极光大数据,拼多多APP的渗透率在2017年从年均1%左右提升到年末的19.37%。

  这让拼多多部分脱离微信,进入更大的领域、更平台化的竞争。之前积累的分析用户的能力,在新的竞争领域,也能创造新的场景——个性化推荐。从千人十面、百面到千面,这是黄峥的远期战略规划。

  成长于微信、从微信脱离,是发展需要也是未来需要,也是腾讯希望看到的——在互联网格局逐渐被阿里和腾讯两大阵营领导时,在阿里 “腹地”的电商领域 ,腾讯一直以来支持京东与其竞争,而现在拼多多成为改变这一格局的大变量——拼多多的迅速成长,一定程度上牵制了阿里对腾讯系产品美团、京东的打击,还能直接影响阿里电商流量母体淘宝。

  在资本层面,腾讯对拼多多具有一定影响力。据《财经》记者了解,腾讯列席拼多多董事会。而工商资料显示,腾讯在拼多多持股 8%,是第二大外部股东 ,第一大外部股东高榕资本 ( 10% ), 就是腾讯与拼多多投资的撮合者,腾讯创始人之一也是高榕资本的LP。

  滴滴CEO程维曾将与巨头的关系视为宇宙发展第一速度,只有冲破第一速度,才能有未来。滴滴曾受阿里和腾讯共同投资,维持平衡的关键点在于长得够快、够大, 才能定义自己的规则。对于拼多多来说,也是如此。

  从创业公司到互联网第三极

  拼多多用极短的时间,达到了阿里、京东数年的成长——也积累了多个壁垒:以让利消费者的方式,培养了3亿用户的消费习惯;大量关于用户特征和其关系的数据;过百万的商家。

  但极快的成长速度必将带来集中爆发的问题——即使有了阿里、京东搭建的基础设施,像治理假货、物流与服务问题,以及最终如何提升客单价,阿里京东走过的所有坑,拼多多都要重新走一遍。而在竞争环境更激烈、消费者容忍度更低的环境下,有可能要付出更高的成本。

  拼多多已经走到第一个发展瓶颈期。根据极光大数据,从2018年1月到2月,虽然渗透率在稳步提升,但拼多多的月均DAU从峰值的4323万,降到了4013万,这是自2016年指数级增长后的首次回落。

  消费者对拼多多的热情能持续多久?多位接受《财经》记者采访的行业人士表示,拼多多能不能走过这个瓶颈期,取决于平台治理、供应链调整和品牌整体转型。

  品牌升级是决定拼多多能否持续增长的因素之一。尽管黄峥对“升级”不以为然,他认为这是来自高知消费者的“俯视视角”——拼多多的消费者分布与中国社会消费分布规律高度一致:覆盖最广大的大众。

  但是极光大数据显示,拼多多在三四线城市的渗透率已经非常接近网民渗透,若需要保持增长,拼多多需要去一二线城市找用户,显然这会是一场消耗战。

  一位京东高管告诉《财经》记者,一开始消费者可能因为“价格低、不会吃亏”的新鲜感选择拼多多,随着消费升级和对部分产品的失望,用户就会抛弃它。因此,京东内部认为这是个机会,也在尝试类似的模式,但在低价上有所保留。

  眼下解决平台商品问题等最好的切入口是运营管理和供应链升级。

  很长一段时间内,淘宝曾面临假货、劣质产品的指责。拼多多也如此,原因之一是拼多多以商品为运营单位,放大了商品问题的后果。不同于淘宝,拼多多没有店铺和购物车的概念,商品都是独立运营,并且每一款产品必须经由运营小二看样和定价。能形成爆款的商品一般高频、刚需和低价。低价则有可能让商家降低质量标准。

  同时,用户需求极其难以预测,单个商品若突然成为爆款,短时间内出货量巨大,而大多数C端商家因为资金问题都没有充足的备货。应对的策略只有错发货、让消费者退款,去市面上买,或者干脆下架,因为拼多多对48小时内未发货的商家有非常严厉的惩罚措施。

  一旦出现商品质量问题,用户考虑到退换货成本放弃退货,会严重影响用户体验;同时,这还强行压缩了单品生命周期,给非工厂的商家更大压力。

  因此,用更多技术取代运营、更规范的管理,必然是拼多多接下来的调整重点。

  第二是供应链升级。黄峥说,改造供应链是2018年发展的重点,但不会特意向品牌商家招商,“品牌是快速迭代的,我们只需要保证有新品牌时,拼多多上的用户能看到它”。拼多多联合创始人达达告诉《财经》记者,2018年拼多多要扶持多个“拼品牌”,2017年可以做到上亿,2018年希望做到3亿-5亿。

  当下,争夺用户不仅是抢增量市场,还要抢用户有限的注意力,商品质量和供应链的提升,是说服用户停留的最佳方法。

  与淘宝的不同维度之战

  从C2C、B2C到B2B,阿里活跃于电商领域所有赛道,并以60%以上电商总消费的占比成为绝对的老大。可以说,任何一家电商都是阿里的对手,但不是所有人都能对其构成挑战。

  淘宝2017年GMV25260亿元,远超拼多多,不过从开始对低价商品倾斜流量,春晚砸数亿元推广手机淘宝和亲情账号,到3月上线的“淘宝特价版”,就近日阿里的动作,拼多多对其的影响日益明显。

  这是一场从时间到空间的多维交战——近场战役中,两方基于对彼此阶段和模式的认知,并未实际交火——一位淘宝高管对《财经》记者表示,淘宝内部认为拼多多就像一个低配版的聚划算,与淘宝生态有着显著差别。

  无论是从单品运营逻辑、低价策略还是团购模式来看,拼多多类似2010年上线的淘宝聚划算。但短期内这个3亿用户规模的平台,已经从商家和用户层面对淘宝构成直接竞争关系。

  在用户层面,一位接近淘宝的人士告诉《财经》记者,拉新是其2018年的战略重点。而京东的一名高管表示,相比京东,拼多多更多触碰的是淘宝的利益,拼多多的低价策略能吸引价格最敏感的人群,这批人是淘宝的主要用户。

  淘宝亲情账号在内部颇受重视,旨在提高中老年消费新用户数量。一位接近拼多多的电商高管告诉《财经》记者,其内部认为在中国传统影响下,父母很难开口让子女买单。

  商家层面,淘宝由低端、中间和高端、稀缺商品三个核心部分组成。中间层级多是天猫的主力,也是淘宝主要维护的商家,而高端和稀缺商品是淘宝的壁垒所在。

  目前低端商家最受拼多多影响——在拼多多平台上,商家不需要花费价格的三成以上支付佣金和运营费用。

  用户和商家层面的冲突,或许将是持续的竞争主题,但现阶段还难以成为战役的导火线。

  原因在于,一是这场争夺刚好撞上阿里电商体系权力更迭,2017年12月27日,淘宝、天猫宣布换帅。上述人士称,在集团层面,阿里CEO逍遥子对拼多多渗透率已有警惕。但是各部门响应时各有诉求,从集团核心以及天猫层面,在淘宝流量大盘里牺牲天猫、打击拼多多难以让步。

  二是因为去低端化也是淘宝主动选择,升级平台的结果。对于淘宝来说,很难、也没必要从商家层面通过“二选一”遏制拼多多发展。所谓对低价商品流量放开只是部分运营策略。

  因此,看似针锋相对的“淘宝特价版”APP,流量上这款具有宣战标志性的产品,或是集团战略要求和部门战术妥协的结果,下载量和活跃度似乎并未获得淘宝大盘的支持。现阶段阿里电商的重点仍然落脚天猫和盒马鲜生。

  将时间线拉长,才能看清这场战役的看点——黄峥对拼多多的战略规划与淘宝的战略演变,从某种程度上来说高度重合,但又不完全一致。

  黄峥期望拼多多成为线上Costco——给不同人推荐他们最适合、性价比最高的商品——精准服务不同人群、反向定制、提供极具性价比的产品,类似电商版的头条。

  这将涉及两个维度的竞争——一是商品分发方式,搜索还是推荐;二是供应链。首先,淘宝目前代表的搜索,是用户去找商品,SKU要大,要满足长尾需求;拼多多目前代表的是匹配,是商品找用户,不用SKU很大,但要让用户喜欢,进而在匹配场景下,平台还能指导供应链反向定制(C2M),以深入供应链。

  可以说,拼多多前期的微信关系获取、单品运营和隐藏搜索等都是为了这个阶段准备——把海量流量集中到有限商品中去,有了规模之后才能去反向定制,极大降低生产成本。

  事实上,千人千面也是阿里“All-in移动无线”的重点,一位阿里高管告诉《财经》记者,现任淘宝网总裁蒋凡从2013年加入淘宝后陆续推出了淘宝头条、内容视频、直播等。

  外界不知道的是,目前淘宝主体已经不再是搜索,只占50%左右,且会越来越低,更多的流量来自推荐、直播、内容、活动等。

  一位行业人士对《财经》记者分析,目前的情况下,拼多多想跟淘宝竞争,一是可以把有限的流量集中起来,快速降低生产成本,占据消费者心智;二是优化社交场景优势——淘宝首页是根据消费行为进行信息流推荐,但不容易让用户感知其从属人群和爱好,社群维度推荐是拼多多应加强优势的地方。

  黄峥说,他对拼多多的期望,不是成为下一个阿里,而是成为独特的、被人记住的存在。事实上,聚划算当初的规划就是从制造爆款,到反向制造商品。如果拼多多转型有所失误,或许也会将自己框在低价拼团里,成为下一个聚划算。

  不过,如果它成功,其可在电商领域重演今日头条和百度的战役,最终形成PC与移动新旧两种模式。